速度比你可以说“口罩，个人防护用品，呼吸机和抗生素，”全球供应链的重新设计已经开始。
我们看到了对过去几十年存在的模式的反思，最初是通过制药和医疗设备部门，关闭美国中西部关键的肉类加工中心，以及中国制造的汽车、半导体和电话零部件的短缺。
推动这些成果是来自单一国家的关键材料供应或产品部件和子部件的过度依赖，以扰乱了前所未有的脆弱性。的商业风险比如流行驱动的升级，是紧接着成本上涨和正常的业务连续性等级联的挑战。认为：产品体验不断增长的需求，劳动力中断通过上市公司的盈利能力和市场价值疾病或搬迁，和塌陷的产能极限。
我们目睹了国家和地方政府将自己融入全球供应链的医疗设备的非凡的例子。马里兰州州长拉里·霍根得到了一大船来自韩国的医疗设备。一旦降落在巴尔的摩/华盛顿瑟古德·马歇尔国际机场，飞机很快由马里兰州国民警卫队和警察国家（防止联邦当局从货潜逃）包围，并被带到一个受保护的，秘密地点。新英格兰爱国者队老板罗伯特·克拉夫特借给他的私人飞机和购买，运送医疗用品从中国到波士顿，马萨诸塞州国民警卫队护送他们到一个国家的战略储备。
一个长期的调整
供应链改进的地方流行病的中间。这些戏剧性的例子在一个更大的发展感叹号：全球供应链的重新排列又起大流行甚至已经开始了。这一流行病加快和深化供应链重组，但它并没有启动它。
这一流行病加快和深化供应链重组，但它并没有启动它。
许多其他非疫情相关因素已经导致全球业务经理重新评估如何优化他们的供应商关系。这些包括:
- 劳动力成本上升在中国大陆，台湾和其他亚洲主要生产中心。这种发展已经激励了某些产品组件的制造或搬迁子组件到成本更低的国家，如柬埔寨，越南等亚太国家。
- 持续的质量控制和相关风险问题。在中国，由于奶制品、肉类生产和药品生产等领域的系统性污染问题仍未解决，食品和药品安全一直是特别令人头疼的挑战。
- 增加供应链的复杂性和业务失控。许多公司都在其运营的各个层级的供应商成千上万。这些企业往往缺乏低层供应商的身份的知识和直到问题出现（通常在一个遥远的消费市场进一步向下游）可能不知道自己的企业中嵌入风险。
- 家庭成员的抵抗力增强生活在严重污染或政治不稳定的国家。越来越多的企业已经搬迁的家庭成员，和他们的高管可能来自亲人的长时间分开居住。
- 重新审视多层供应链结构的成本和效率。现有的供应链模式起源于上世纪80年代从预期较低的劳动力成本，提高生产效率，扩大自由贸易机会和市场准入改变了激励企业搬迁他们的生产和一些营销与研究资源向发展中国家流动。这些条件甚至在流感大流行发生了变化，由于劳动力成本较高，关税的征收，提供给本地企业受益的监管壁垒和补贴的勃起（通常国有独资）。
越来越多的业务部门也表现出产能过剩，从而提高供应链暴露搁浅资产。这个市场饱和跨石油生产，日用塑料制造业，汽车和飞机制造等业务发生。
中断和较高的成本也影响从加速气候变化的供应商是加剧高温和干旱周期，从洪水威胁的资产，风暴潮和强热带风暴活动，并扩大威胁工人和消费者病媒。
新兴选项
跨国公司正在研究几种选择，以减少大流行后世界复杂供应链带来的不断上升的风险和成本。他们的选项包括:
- 分成地区供应链。哈佛大学(Harvard)教授史兆威(Willy Shih)建议，企业应将其供应商本地化，使其更接近制造业务，并通过更全球化的供应商网络，降低精益生产和准时生产的风险和成本。按照这种逻辑，全球公司将在欧盟、北美和中美洲以及亚太地区的特定地区将生产和供应商资产区域化。这种方法对某些部门比其他部门更可行。例如，在生产过程的不同阶段买卖单个化学成分和中间体的化学制造商会发现这种方法特别具有挑战性。
- 对冲和多样化策略。许多公司面临着更高的商业风险，因为它们将原材料采购或供应链组件过度集中在太少的国家。几年前，有关中国当局正在评估是否限制稀土材料出口的报道令全球汽车和电子行业不寒而栗，并刺激了对替代供应来源的调查。用经济学家查关报专栏作家戴维•雷尼(David Rennie)的话来说，对冲策略不是为了停止在中国或任何其他特定国家的采购或制造业务，而是为了避免在一个国家的篮子里“放太多鸡蛋”。
- 与更少的供应商建立长期的业务关系。许多公司的大流行到来之前，正在考虑这种替代很好。它代表的供应商作为战略合作伙伴，而不是参与者主要基于价格短期交易关系的重新思考。重新定义客户 - 供应商关系拓展了共同创新，更智能的生产，人才招聘和保留，当面对周期性的中断业务连续性和长期竞争力的价格合资的机会。
并不是所有的公司都迫切需要重新定位他们的供应链模式。然而，自上世纪80年代以来推动全球贸易扩张的力量——成本降低、物流和生产效率提高，以及关税和其他贸易壁垒等民族主义政策的限制——已经消退。大流行病进一步加速了它们的下降。
如何持续必威体育2018支持重组
使供应链更具可持续性的商业计划，加强并增加了已经在进行的调整工作的价值。在过去的15年里，许多在全球供应链中引入可持续发展思想和实践的必威体育2018项目已经贡献了大量的知识，这些努力产生了一个独特的价值主张。支持私营部门和政府机构(包括美国国际开发署,美国国务院,澳大利亚运输部和欧盟)和私营企业的供应链内进行,如可口可乐、通用汽车(General Motors)、雀巢、联合利华和沃尔玛,可持续性供应链的价值包括:必威体育2018
- 降低业务成本。例如，能源和包装效率以及废物的消除和回收所带来的材料和成本的降低，以既可衡量又可计入利润的方式减少了供应商的运营费用。
- 消耗更少的自然资源和原材料。更可持续的供应链可以被设计为减少水的消耗，土壤和下游企业客户需要生产产品较少的原料。
- 德冒着供应链。仪表板，整个可持续发展指标（包括排放，材料，成本和客户需求）衡量供应商绩效识别表现不佳，使客户的采购经理必威体育2018，开发与性能更好的供应商的业务关系。
- 重新设计业务流程和产品。一些替代品可用于安装可再生能源技术，减少用水量，实行可持续农业和重新调整使用的塑料。汽车企业，例如，已成为使用单一的装配平台，以制造出各种在市场规模品牌尤其擅长。化学品生产商已经组织联合工作组，制定与客户更多的创新解决方案更轻，更耐用，少污染的材料。
- 实施循环经济的原则和做法betway必威体育手机版跨供应链和价值链网络。鉴于这些网络的复杂性，这种努力需要深厚的技术知识和许多经济奖励和惩罚支配买入和卖出决策的理解。为共同创新通过合作在整个供应链的机会继续增长。
跨国公司正在研究几种选择，以减少大流行后世界复杂供应链带来的不断上升的风险和成本。
全球供应链的重组将持续多年。重大的中断将挑战业务连续性，并刺激适应性思维。展望未来，供应链管理人员的目标应该是提高应变能力，以应对越来越多的破坏性情景，包括未来的流行病、气候变化和贸易壁垒。
随着企业通过供应链管理搜索价值优化，应用可持续发展的概念和实践可以为风险规避和管理，创新和增强的客户体验，大量新的机会。必威体育2018
