全球供应链的重新设计已经开始，你还没来得及说“口罩、PPEs、呼吸机和抗生素”。
我们看到了对过去几十年存在的模式的反思，最初是通过制药和医疗设备部门，关闭美国中西部关键的肉类加工中心，以及中国制造的汽车、半导体和电话零部件的短缺。
导致这些结果的原因是，由于过度依赖单一国家的关键材料供应或产品部件和子部件，这种前所未有的脆弱性很容易受到破坏。在这种大流行驱动下，业务风险迅速上升，随之而来的是成本上升和对正常业务连续性的其他一连串挑战。想想看:需求激增的产品产能有限，因疾病或搬迁造成的劳动力中断，以及上市公司的盈利能力和市值暴跌。
我们看到了州和地方政府参与医疗设备全球供应链的非凡例子。马里兰州州长拉里·霍根从韩国获得了一大批医疗设备。飞机在巴尔的摩/华盛顿瑟古德·马歇尔国际机场着陆后，迅速被马里兰州国民警卫队和州警察包围(以防联邦当局携货潜逃)，并被带到一个受保护的秘密地点。“新英格兰爱国者”的所有者罗伯特•克拉夫特(Robert Kraft)借了自己的私人飞机，从中国购买医疗用品，并将其运往波士顿。在波士顿，马萨诸塞州国民警卫队(Massachusetts National Guard)护送这些用品前往一个州战略储备。
一个长期的调整
在大流行期间，这些戏剧性的供应链调整例子为一个更大的发展敲响了惊叹号:全球供应链的重新调整甚至在大流行开始之前就已经开始了。大流行病加速并深化了供应链结构调整，但并没有引发这种调整。
大流行病加速并深化了供应链结构调整，但并没有引发这种调整。
许多其他非疫情相关因素已经导致全球业务经理重新评估如何优化他们的供应商关系。这些包括:
- 劳动力成本上升在中国大陆、台湾和其他亚洲主要生产中心。这种发展已经促使某些产品零部件的制造或装配转移到柬埔寨、越南和其他亚太国家等成本更低的国家。
- 持续质量控制和相关风险问题。在中国，由于奶制品、肉类生产和药品生产等领域的系统性污染问题仍未解决，食品和药品安全一直是特别令人头疼的挑战。
- 增加了供应链的复杂性，失去了对业务的控制。许多公司都有成千上万的供应商，横跨他们的不同层次的业务。这些公司往往不了解较低层次供应商的身份，并且可能在问题出现之前不知道其业务内部的潜在风险(通常是在一个遥远的消费者市场的下游)。
- 家庭成员的抵抗力增强生活在高度污染或政治不稳定的国家。越来越多的公司不得不重新安置家庭成员，他们的主管可能会长时间与他们的亲人分开生活。
- 重新审视多层供应链结构的成本和效率。现有的供应链模式起源于20世纪80年代，当时的预期是，劳动力成本的降低、生产效率的提高、自由贸易机会的扩大和市场准入的放宽，改变了企业将生产、营销和研究资产转移到发展中国家的动机。由于劳动力成本上升、征收关税、设置监管壁垒以及为当地企业(通常是国有企业)提供补贴，这些情况甚至在大流行之前就已经发生了变化。
越来越多的商业部门也表现出产能过剩，从而暴露出供应链上的搁浅资产。石油生产、商品塑料制造、汽车和飞机生产以及其他行业都出现了市场饱和现象。
供应中断和成本上升也影响到供应商，因为气候变化加速加剧了炎热和干旱周期，洪水、风暴潮和热带风暴活动威胁到资产，并扩大了威胁工人和消费者的病媒。
新兴的选项
跨国公司正在研究几种选择，以减少大流行后世界复杂供应链带来的不断上升的风险和成本。他们的选项包括:
- 分成地区供应链。哈佛大学(Harvard)教授史兆威(Willy Shih)建议，企业应将其供应商本地化，使其更接近制造业务，并通过更全球化的供应商网络，降低精益生产和准时生产的风险和成本。按照这种逻辑，全球公司将在欧盟、北美和中美洲以及亚太地区的特定地区将生产和供应商资产区域化。这种方法对某些部门比其他部门更可行。例如，在生产过程的不同阶段买卖单个化学成分和中间体的化学制造商会发现这种方法特别具有挑战性。
- 对冲和多样化策略。许多公司面临着更高的商业风险，因为它们将原材料采购或供应链组件过度集中在太少的国家。几年前，有关中国当局正在评估是否限制稀土材料出口的报道令全球汽车和电子行业不寒而栗，并刺激了对替代供应来源的调查。用经济学家查关报专栏作家戴维•雷尼(David Rennie)的话来说，对冲策略不是为了停止在中国或任何其他特定国家的采购或制造业务，而是为了避免在一个国家的篮子里“放太多鸡蛋”。
- 与更少的供应商建立长期的业务关系。早在大流行到来之前，许多公司就在考虑这种替代方案。它代表了对供应商作为战略合作伙伴的反思，而不是主要基于价格的短期交易关系的参与者。重新定义客户与供应商的关系，将为共同创新和更智能的生产、人才招聘和留住、面对周期性中断时的业务连续性以及长期的竞争性定价提供共同机会。
并不是所有的公司都迫切需要重新定位他们的供应链模式。然而，自上世纪80年代以来推动全球贸易扩张的力量——成本降低、物流和生产效率提高，以及关税和其他贸易壁垒等民族主义政策的限制——已经消退。大流行病进一步加速了它们的下降。
可持续性必威体育2018如何支持重组
使供应链更具可持续性的商业计划，加强并增加了已经在进行的调整工作的价值。在过去的15年里，许多在全球供应链中引入可持续发展思想和实践的必威体育2018项目已经贡献了大量的知识，这些努力产生了一个独特的价值主张。支持私营部门和政府机构(包括美国国际开发署,美国国务院,澳大利亚运输部和欧盟)和私营企业的供应链内进行,如可口可乐、通用汽车(General Motors)、雀巢、联合利华和沃尔玛,可持续性供应链的价值包括:必威体育2018
- 降低业务成本。例如，能源和包装效率以及废物的消除和回收所带来的材料和成本的降低，以既可衡量又可计入利润的方式减少了供应商的运营费用。
- 消耗更少的自然资源和原材料。可以设计更可持续的供应链，以减少为下游企业客户生产商品所需的水、土壤和更少的原材料。
- 消除供应链风险。通过可持续性指标(包括排放、材料、成本和客户需求)衡量供应商表现的仪表板，识别表现不佳的供应商，使客户采必威体育2018购经理能够与表现较好的供应商发展业务关系。
- 重新设计业务流程和产品。现在有许多可替代能源，用于安装可再生能源技术、减少水的消耗、实行可持续农业和回收塑料。例如，汽车公司已经变得特别善于利用单一的组装平台来生产具有市场规模的各种品牌。化学品生产商已经组织了联合团队，与客户共同开发更具有创新性的解决方案，以生产更轻的重量、更耐用、更低污染的材料。
- 贯彻循环经济的原则和做法betway必威体育手机版跨越供应链和价值链网络。考虑到这些网络的复杂性，这种努力需要深入的技术知识和对控制买卖决策的许多经济激励和抑制因素的理解。通过供应链上的协作实现共同创新的机会不断增加。
跨国公司正在研究几种选择，以减少大流行后世界复杂供应链带来的不断上升的风险和成本。
全球供应链的重组将持续多年。重大的中断将挑战业务连续性，并刺激适应性思维。展望未来，供应链管理人员的目标应该是提高应变能力，以应对越来越多的破坏性情景，包括未来的流行病、气候变化和贸易壁垒。
当企业寻求通过供应链管理来优化价值时，应用可持续发展的概念和实践可以为风险规避和管理、创新和增强客户体验提供大量的新机会。必威体育2018
